Автор: Михаил Юрьевич Рыбаков — бизнес-консультант,
бизнес-тренер, партнёр компании Just Consulting,
сертифицированный специалист
по управлению проектами (IPMA) (г. Москва)
Не секрет, что в компаниях иногда случаются кризисы. Иногда — большие, иногда — не очень. И всегда в такой ситуации задаются вопросом «кто виноват». Данная статья посвящена тому, как такие ситуации предвидеть заранее, и — предотвращать их.
Всё хорошо?
Приведу несколько живых примеров из своей консалтинговой практики.
- Организация развивается, и, конечно, набирает персонал. Причём в условиях «кадрового голода», о котором сейчас так много говорят, подобрать хороших сотрудников непросто, особенно на руководящие позиции. Поэтому, когда появляется более-менее «вменяемый» кандидат, ему делают предложение «выходить на работу завтра». Проходит месяц-другой, и руководитель интересуется, а что же новый менеджер сделал за время своей работы. И выясняется, что он не только не оправдал ожиданий (развить отдел, выстроить систему управления, набрать персонал отдела и т.д.), но и демотивировал давно работающих сотрудников.
- Дела в компании, казалось бы, идут неплохо. Проекты реализуются один за другим, клиентская база растёт. Однако при ближайшем рассмотрении и детальном подсчёте оказывается, что на большинстве из них компания «срабатывает в ноль», а иногда и «в минус».
- Коллектив работает давно, вроде бы все сотрудники лояльны к компании: уважают руководство, старательно выполняют свои задачи. Однако в один далеко не прекрасный момент от клиента вы узнаёте, что ваши сотрудники работают с ним «налево», в обход компании, причём используя её ресурсы (бренд, помещение, телефон, Интернет и т.д.) для ведения своей альтернативной коммерческой деятельности.
Такие слабые сигналы
Что самое важное для нас в этой ситуации — это то, что все эти ситуации можно было предвидеть и реагировать на них не тогда, когда ситуация проблема уже стала очевидной, а гораздо раньше. Однако для этого необходимо в первую очередь научиться замечать так называемые «слабые сигналы», которые говорят о возможной будущей неполадке. Термин «управление по слабым сигналам» ввёл классик отечественного консалтинга Аркадий Ильич Пригожин.
Давайте рассмотрим, какие же сигналы могли бы помочь руководителям предотвратить вышеописанные проблемы.
- На первоначальном собеседовании кандидат на должность руководителя среднего звена убедительно рассказывал о том, как он решит поставленные задачи, а также предоставлял резюме, в котором указаны весьма солидные компании. Однако за всё время рассказа о себе он так не разу и не сказал о том, каких результатов он добился на предыдущих местах работы. Также руководителя, проводившего собеседование, почему-то не насторожило то, что на последнем месте кандидат проработал всего 2 месяца. Что заставило его уйти? Как выяснилось позже, он был просто уволен, не пройдя испытательный срок. Также «сигналом» могло послужить то, что по многим вопросам менеджер, работающий на испытательном сроке, был не согласен с учредителями, которые «вырастили» этот бизнес с нуля и руководили им уже много лет. На совещаниях он часто спорил, в категоричной форме отстаивая свою правоту. Учредителями это воспринималось как сильная позиция, и делался вывод о том, что он как руководитель добьётся поставленных целей.
- Эта ситуация напомнила мне один анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей даёт задание лисе:
— Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идёт к зайцу и за чашкой чая спрашивает зайца:
— Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
— Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты — бешеные!
Как ни странно, но c подобной ситуацией мы сталкиваемся довольно часто. Если бы компания проводила расчёт рентабельности каждого проекта, возможно, руководство пересмотрело бы свой подход к оказанию услуг. Или хотя бы систему мотивации менеджеров, которые получают свои немалые проценты от оборота, независимо от того, с какими скидками они продали услуги компании - Эта ситуация, пожалуй, более сложная, поскольку выявление «параллельного» бизнеса — часто непростая задача даже для службы безопасности. Однако даже в небольшой компании можно увидеть признаки того, что что-то идёт не так. Во-первых, достаточно опытные продавцы, которые раньше давали неплохие результаты, вдруг один за другим перестали выполнять план, хотя работа в офисе идёт. Во-вторых, после переговоров с клиентами, они как-то уж очень коротко рассказывают о прошедшей «неудачной» встрече. В-третьих, при вашем входе в комнату, где работают продавцы, происходит какое-то быстрое шевеление: вешаются телефонные трубки, убираются «лишние» бумаги, закрываются «ненужные» окна на компьютере, и сотрудники, ведя разговоры с клиентами, как-то постреливают на вас глазами: «ну что же ты припёрся, когда же, наконец, уйдёшь и дашь нормально поговорить». Ну и, наконец, в коллективе наблюдаются признаки недовольства, в том числе малой зарплатой, которую вы платите благодаря их плохой работе.
Учимся видеть
А сейчас мы рассмотрим основные причины того, почему руководитель зачастую не замечает тех сигналов, которые порой хорошо видны, и как эти причины преодолеть. Вот та цепочка, которую необходимо пройти, чтобы не только заметить признаки надвигающейся проблемы, но и отреагировать на них:
- Заметить сигнал.
- Осознать его значение и сделать выводы.
- Выполнить управленческое воздействие по решению потенциальной проблемы.
На каждом из этих шагов возможны проблемы.
Заметить сигнал.
«Замыленность взгляда». Когда каждый день приходишь на своё рабочее место, сложно замечать те небольшие изменения, которые происходят. Ещё Эйнштейн говорил, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она создавалась. В том и есть одно из важнейших преимуществ консультанта, что он человек посторонний, и способен «взглянуть со стороны» на вашу ситуацию. Но даже если вы не хотите или не можете обращаться к консультантам, обсуждайте вопросы своего бизнеса с партнёрами, друзьями-бизнесменами. Иногда можно пригласить толкового стороннего человека в свой офис и потом детально расспросить его о впечатлениях. Но и самому порой полезно представить, что вы здесь впервые, посмотреть на свою компанию как бы со стороны.
Невнимательность. Мы часто не замечаем очевидного. Чтобы тренировать в себе наблюдательность, можно иногда прийти в отдел продаж послушать, как сотрудники общаются по телефону с клиентами, посмотреть на работу в торговом зале, а порой детально вчитаться в подписываемый документ вместо того, чтобы автоматически «подмахивать» его. Откажитесь от автоматизмов, действуйте осознанно.
Однако из моего совета не следует то, что, услышав непрофессиональный телефонный разговор продавца, надо прерывать его на полуслове, и начинать «строить». Важно перейти к шагу №2: осмыслить значение факта и сделать выводы, не всегда очевидные, а уже потом предпринимать действия.
Лень. По сути, лень лежит в основе вышеописанных проблем. Лень смотреть и слушать, лень анализировать, лень принимать решения. Тут можно сказать только одно: это ваш бизнес (или подразделение), и в первую очередь результаты его работы важны именно вам.
Осознать его значение и сделать выводы.
Психологическая защита. Нам приятно думать, что всё у нас идёт хорошо, и тяжело признаваться себе в проблемах. Однако важно быть честным с самими собой: нет самоуспокоенности и оправданиям! Ведь кроме вас мало кто решится рассказать вам о проблеме: люди, находящиеся внутри системы, зависят от неё.
Излишний оптимизм. Сюда относится, к примеру, излишняя, порой граничащая с наивностью, вера в людей, очень характерная для российских руководителей. «Я же нанял человека: вот он мне и … (создаст отдел, увеличит обороты и т.п.)». Создаст и увеличит, но при условии того, что он действительно способен, цели ему поставлены предельно чётко, выделены полномочия и ресурсы, задана, донесена и выполняется прозрачная система мотивации, осуществляется контроль и т. д. То есть, проделана немалая управленческая работа, которая лежит на ваших плечах.
Неумение или нежелание анализировать. Иногда даже заметив некий неприятный факт, мы не видим его возможных последствий. Поэтому важно постоянно задавать себе вопросы: «Что это означает для меня и компании? Какие последствия будут у того, что я сейчас вижу/слышу/понял? Какие я должен предпринять меры?»
Выполнить управленческое воздействие по решению потенциальной проблемы.
Нерешительность. Заметив негативный сигнал, мы часто откладываем решение надвигающейся проблемы: авось само пройдёт. Такое бывает, но гораздо чаще проблемы склонны разрастаться как снежный ком. Поэтому, как только уловили некий слабый сигнал, поняли его значение — действуйте! Причём на упреждение, а не постфактум, когда часто уже поздно…
Страх ответственности . С этим сталкивался, наверное, каждый руководитель, особенно в начале своей управленческой работы. Иногда до дрожи в руках и бессонницы страшно принимать ключевые решения. Но: ещё более страшно не принимать их. Ведь то, что сегодня является досадным недоразумением, завтра может обернуться большой проблемой. Посему и медлим, оттягивая неизбежное… Совет один: идите навстречу своему страху. Ведь когда «ужасное» событие произошло, например, вы приняли решение, страх уходит. «Лучше сделать и каяться, чем не сделать и каяться»…
Нежелание «делать людям неприятно». Это одна из наиболее распространённых причин нерешительности. Здесь важно расставить для себя приоритеты, что важнее: спокойствие «виновника» ситуации или будущее бизнеса. Не надо «рубить направо и налево», но даже для самого сотрудника часто бывает лучше, если вы вовремя проведёте с ним предупредительную беседу, а иногда и уволите. Ведь если человек долго работает демотивированным или занимается «параллельным бизнесом» и т.д. — он будет испорчен как сотрудник уже навсегда, что принесёт ему немало проблем в будущем. Будьте гуманны к людям.
Непоследовательность. Остановка на полпути. Порой бывает так, что руководитель замечает негативный сигнал, понимает его возможные последствия, и даже начинает действовать. Но есть множество примеров того, как хорошие начинания остаются незавершёнными, что часто вызвано ленью руководителя, или его высокой занятостью (неорганизованностью). Но что особенно характерно для России, так это непоследовательность, когда по ходу реализации решения вносятся такие изменения, которые его полностью обесценивают.
Алгоритм успеха простой: принять решение — составить план действий — реализовать план — контролировать выполнение, внося коррективы только при необходимости — подвести итоги.
***
Вот, пожалуй, основные причины того, что «управление по слабым сигналам» пока применяется не всеми руководителями.
Надеюсь, что после прочтения данной статьи, вы сможете замечать все те «слабые сигналы», которыми так богата наша работа, да и жизнь вообще. А это, в свою очередь, позволит вам повысить свою эффективность как менеджера.
Автор будет рад диалогу с заинтересованными читателями: mrybakov@mail.ru.
