Мотивация персонала является одной из ключевых проблем любой организации, а заодно и головной болью её руководителей.
Как (желательно без лишних затрат) сделать так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован не только в результатах своего труда, но и в «уплотнении» своего рабочего времени, в постоянном профессиональном самосовершенствовании? Не будем подробно останавливаться на всех недостатках распространённого принципа «кнута и пряника» — каждый руководитель знает это не понаслышке.
Современные компании вкладывают деньги в так называемый мотивационный пакет, в формирование и пропаганду организационной культуры, устраивают всевозможные пикники и корпоративные вечеринки (и это замечательно!), при этом, однако, забывая про те возможности мотивации, которые заключены непосредственно в самом рабочем процессе.
Одной из ключевых характеристик любой стрессовой ситуации является её неопределённость. И если человек недостаточно хорошо представляет себе, что он должен делать и почему именно это, то тут уж и социальный пакет и система бонусов бессильны.
Кстати, грамотное целеполагание, помимо мотивирования, позволит существенно упростить процесс контроля и стимулировать рефлексию у рядовых сотрудников, и линейных менеджеров (а это многого стоит, тем более что случается не часто).
Что же необходимо учитывать при целеполагании?
- Цель должна быть чётко сформулирована. Цель — есть образ результата. Поэтому, чем яснее образ, тем вероятнее успешное достижение результата.
- Ваша цель должна стать целью вашего подчинённого. Это, пожалуй, самая сложная задача. Наиболее успешно она решается в процессе совместного с подчинённым формулирования целей. Дайте сотруднику почувствовать своё авторство.
- Цель должна быть реалистична. Часто руководитель ставит перед подчинённым заведомо невыполнимые цели. И рассуждает примерно так: «Всё равно всё не сделают, а так будут стараться сделать больше… ». Это самая распространённая ошибка. Рано или поздно даже самый ответственный и исполнительный работник поймёт, что с ним играют нечестно. И тогда он научится вносить «поправки» в любое, даже вполне осуществимое, ваше указание. Но это, поверьте, ещё не самый худший вариант. Представьте такую ситуацию: сотрудник (то ли в силу собственных убеждений, то ли из страха наказания) честно пытается достичь поставленной перед ним цели. Потратив массу усилий, он, естественно, не достигает намеченного, при этом, возможно, приятно удивив своими результатами руководителя. Руководитель потирает руки: «сработало». Исполнитель же впадает в состояние фрустрации. Это приблизительно то же самое, что испытывает выбившийся из сил пловец, тщетно пытающийся ухватиться за край движущейся в том же направлении лодки.Лучшего варианта демотивации даже придумать сложно.
- Цель должна быть ориентированна во времени. То есть «выполнишь — покажешь!» не годится. Важно чётко определить срок выполнения. При этом, опять же, нужно помнить о реалистичности. Да, все мы помним о трудовом подвиге Стаханова, однако, сколько затем времени ушло на его реабилитацию, история умалчивает. Если сотрудник показывает рекордные результаты, будьте готовы к тому, что рано или поздно у него наступит спад. Игнорируя эту естественную закономерность, руководитель рискует потерять своего сотрудника — он просто «сгорит» на работе. Недаром проблема профессионального сгорания получила широкое распространение и серьёзно заинтересовала психологов.
Некоторые менеджеры могут возразить: условия современного рынка настолько динамичны, что жёстко зафиксировать цели на какой-либо срок просто не реально, необходимо ориентироваться здесь и теперь. В этом случае поможет целевая перспектива, которая «простирается» от миссии компании до конкретной рабочей ситуации и указывает желательное направление движения сотрудника в условиях неопределённости.