Автор: Журнал «Бизнес-Практик»26 февраля 2006 г.Серьёзные структурные изменения в фирме — процесс, затрагивающий все уровни организационной структуры. Их конечная цель — повышение эффективности и производительности. Однако на практике всё оказывается не так просто, и успех изменений во многом зависит от реакции на них как персонала организации, так и высшего руководства. В итоге самые блестящие начинания остаются сооружённым только на бумаге «памятником», сотрудники дезориентированы противоречивыми указаниями руководства, а у начальства развивается аллергия на внешних консультантов и реорганизацию.
Чтобы понять, почему так происходит, попробуем разобраться в причинах возможной негативной реакции руководства и персонала компании на организационные изменения и поговорим о способах её преодоления.
Уровень высшего руководстваКазалось бы, о каком сопротивлении переменам со стороны высшего руководства может идти речь, если эти перемены затеяны самим высшим руководством? В этом случае часто приходится сталкиваться с подсознательным сопротивлением, когда правая рука не знает, что творит левая. На словах декларируется необходимость перемен, а на деле перемены носят очень локальный характер и реальной реструктуризации не происходит.
Одна из основных причин подсознательного сопротивления изменениям со стороны директората — страх перед изменениями в стиле руководства и сложившемся балансе власти.
Максимальная централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается, либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации действительно необходимо жёсткое директивное управление, иначе компания может просто не выжить.
Если же компания находится в более-менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений очень замедляется, что негативно сказывается на финансовых результатах компании.
Приступая к реструктуризации, руководитель предприятия должен решить, что ему на самом деле важнее: привычка всё держать в своих руках или эффективность бизнеса.
В моей практике был случай, когда реструктуризация происходила в молодой, но динамично развивающейся фирме. Поскольку фирма ещё недавно была очень мала по численности, её руководитель привык держать все нити управления в своих руках и быть в курсе всех дел. По мере роста фирмы, росла и нагрузка на директора — как информационная, так и управленческая. В результате, периоды тотального контроля за ситуацией в фирме сменялись периодами полной бесконтрольности — когда в результате сильнейшей перегрузки директор на время отключался от дел. Сотрудников то лихорадило, то они впадали в спячку. К счастью, директор понял необходимость реального делегирования полномочий, что не замедлило положительно сказаться и на доходах фирмы, и на здоровье её директора.
Уровень руководителей подразделенийСопротивление переменам со стороны линейных менеджеров может быть вызвано целым рядом причин, в числе которых непонимание целей перемен, недоверие к истинным мотивам высшего руководства, отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении трудозатрат), недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, стремление избежать роста ответственности.
При каких же условиях топ-менеджеры смогут успешно осуществлять процесс преобразований на предприятии?
Главное то, что менеджеры развивающихся компаний должны видеть перспективу того бизнеса, которым они занимаются. Каждый из них ориентируется на собственные силы, на имеющиеся у предприятия ресурсы и резервы, демонстрирует готовность приспособиться к любым условиям, лишь бы они были стабильны.
Уровень рядовых сотрудниковПри наличии всех прочих условий отсутствие у простых сотрудников чувства вовлечённости в реструктуризацию и чувства ответственности за собственные действия может сделать всю проведённую работу бесполезной. Рядовые сотрудники чаще всего саботируют перемены из-за недостатка информации, страха перед неизвестным (предпочтение отдается привычному), боязни, что работы станет больше, страха перед негативной оценкой со стороны начальства, угрозы потери собственного рабочего места. Кроме того, перемены часто воспринимаются как угроза сложившимся отношениям с коллегами.
В данном случае целесообразно разработать гибкую систему стимулирования персонала, причём как материальными, так и нематериальными средствами. Помимо прямого экономического эффекта, здесь возможен ещё косвенный, обусловленный изменением в сознания персонала (эффект от роста ответственности за результат).
В заключение — несколько советов по изменению отношения к переменам со стороны рядовых сотрудников.
- Первый совет: покажите необходимость перемен для всех сотрудников предприятия, а не только для руководства.
- Второй совет: создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь в результате перемен на предприятии.
- Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.
- Четвертый совет: информируйте, информируйте и ещё раз информируйте.
- Пятый совет: создайте команду поддержки, которая включает в себя высшее руководство, неформальных лидеров и высококлассных специалистов.
- Шестой совет: сделайте так, чтобы инициатива исходила снизу — люди не противятся собственным идеям.
